|
Arkiv
Gamle artikler
Byggeforum:
Byggeforum
artikler - 2008
Byggeforum
artikler - 2007
Byggeforum
artikler - 2006
Byggeforum
artikler - 2006
Byggeforum
artikler - 2005
Byggeforum
artikler - 2004
Byggeforum
artikler - 2003
Byggeforum
artikler - 2002
Byggeforum
artikler - 2001
Byggeforum
artikler - 2000
Byggeforum
artikler - 1999
|
Byggeforum - ledende artikel:
Hvad kan vi lære af DR Byen
Ny forskningsrapport om DR-byggeriet viser,
at der er begået fem fejl væsentlige fejl i projektets
planlægning og organisering. Fejl der har gjort styringen
af byggeriet usikker og været en del af forklaringen på
de store budgetoverskridelser
Af Per Anker Jensen, BYG-DTU
DR Byens budgetoverskridelser
er i disse tider et hot emne i pressen og blandt politikere.
Som led i pressedækningen er en ny forskningsrapport fra
BYG-DTU blevet omtalt, bl.a. ved interviews med mig som forfatter
i flere af DR's radio- og TV-aviser den 27. september 2006. Den
store nyhed var oplysningen fra rapporten om, at DR's dommerkomité
i forbindelse med segment 4 omfattende koncertsalen fik en vurdering
fra DR's bygherrerådgiver om, at Jean Nouvels vinderprojekt
kunne blive op til 50% dyrere end DR's budget.
Forskningsrapporten omhandler
meget andet end DR Byen og undersøger bredt, hvordan DR
har fungeret som bygherre og driftsherre igennem tiden. Den har
titlen »Ejendomsstrategier og bygningsværdier
en analyse af DR's byggerier fra Stærekassen til DR Byen«.
Den er udarbejdet på mit initiativ, efter at jeg den 1.
april 2005 blev ansat som lektor på BYG-DTU efter at have
arbejdet i DR i næsten 14 år heraf de sidste
5 år som assisterende projektchef i DR Byens bygherreorganisation.
Rapporten kan downloades fra www.byg.dtu.dk
Indholdet i forskningsrapporten
Rapporten indeholder
en teoretisk baseret analyse af de ejendomsstrategier, som DR
har fulgt igennem sin 80-årige historie. Herunder beskrives
den betydningsfulde rolle som nogle stærke personligheder
har haft som »champions« i DR's store værdibaserede
byggeprojekter. Det gælder DR's tidligere generaldirektør
Christian Nissen i forbindelse med DR Byen, daværende fjernsynsdirektør
Frederik Lawaetz i forbindelse med TV-byen og overingeniør
Kay Christiansen i forbindelse med Radiohuset.
Ud over ovennævnte byggeprojekter
analyseres etableringen af Stærekassen, R/TV-huset i Århus
og DR's standarddistriktshuse i forhold til de værdier,
der har ligget til grund for projekterne. Værdistyringen
ved projekterne analyseres således opdelt på brugsværdi
og kulturel værdi set i sammenhæng med ressourcestyringen
opdelt på økonomi og tid.
Endvidere analyseres, hvorledes
bygherre- og driftsherrefunktionerne i DR har udviklet sig igennem
tiden til at blive en integreret Facilities Management-funktion.
Der redegøres tillige for en række af de bygningsmæssige
innovationer, der er gennemført ved DR's byggerier, og
det konkluderes, at karakteren af DR's virksomhed har gjort DR
til en avanceret kravstiller i forhold til byggeri.
Endelig beskrives resultatet
af en spørgeskemaundersøgelse blandt nuværende
og tidligere ledende medarbejdere i DR om kvaliteten af DR's
bygninger, og resultatet er bl.a. at ledere med et overordnet
økonomisk ansvar prioriterer kulturel værdi højere
end ledere med et direkte bygningsmæssigt ansvar, der til
gengæld prioriterer bygningers brugsværdi højere,
samtidig med at de generelt vurderer bygningernes kvalitet mest
positivt.
DR Byens fem fejl
Den aktuelle situation
opfordrer til at foretage en evaluering af DR Byen. Problemerne
med økonomien har mange forskellige årsager. DR
Byen er blevet hårdt ramt af grelle beregningsfejl, fejlleverancer,
fejludførelser, ringe samarbejdsevner/viljer og svage
kompetencer. På den måde er DR Byens problemer et
monument over dårligdommene i den danske og internationale
byggeindustri. På den anden side er DR Byen et fyrtårn,
der vil give inspiration til fremtiden på grund af den
højtprofilerede bygherreorganisation, der har sat nye
standarder i Danmark med hensyn til bl.a. arkitektur, brugerinvolvering,
partnering, miljøtiltag, sikkerhed, velfærdsfaciliteter
og informationsvirksomhed. Der er imidlertid 5 problemområder,
hvor jeg i tilbageblik finder, at DR Byen burde have grebet tingene
anderledes an.
Det første drejer sig
om hele byggeprojektets organisering og ansvarsfordeling. Tager
man udgangspunkt i en BUM (bestiller-udfører-modtager)
model kan man sige, at DR's ledelse og medarbejdere er modtager,
bygherreorganisationen er bestiller og byggesektorens leverancesystem
er udfører. Problemet er imidlertid, at rollerne som bestiller
og modtager ikke reelt har været økonomisk og ansvarsmæssigt
adskilt. I SEA-reformen af statens ejendoms- og byggeadministration
fra 2000 lagde man netop meget vægt på at adskille
bestiller og modtager, således at f.eks. Slots- og Ejendomsstyrelsen
overtog ejerskab og bygherrerolle for statsadministrationen,
mens de enkelte ministerier og styrelser blev til lejere. I medico-firmaet
Coloplast, der i 2005 fik BoligfondenKubens driftsherrepris,
har man tilsvarende etableret et ejendomsselskab, der varetager
rollerne som ejer og bygherre. Det er spørgsmålet,
om tiden ikke er forpasset, hvor store offentlige organisationer
kan få lov til at bygge til sig selv uden at ansvaret for
byggeriet ligger hos et særskilt selskab med et selvstændigt
økonomisk ansvar. Ud over de nævnte løsningsmodeller
er OPP tillige en mulig model.
Tvangsægteskab
Det andet drejer sig
om de første rådgiverkonkurrencer, hvor DR gennemførte
en arkitektkonkurrence om en helhedsplan samt en parallel, men
tidsmæssigt forskudt ingeniørkonkurrence. I arkitektkonkurrencen
var honoraret til den vindende arkitekt fastsat som en honorarprocent
i DR's konkurrencemateriale, mens ingeniørkonkurrencen
indeholdt en priskonkurrence på honorarprocenten.
Samtidig var det i begge kontrakter
fastsat, at arkitekten skulle fungere som totalrådgiver
med forpligtelse til at samarbejde med denvindende ingeniør
med solidarisk hæftelse betegnet »a shotgun
marriage« af en engelsk deltager i arkitektkonkurrencen.
Der var mange hensyn, der førte til valget af denne model,
og den vigtigste var, at DR ønskede størst mulig
indflydelse på udvælgelsen af ingeniørrådgiver.
Ingeniørkonkurrencen blev vundet på noget, der lignede
et regulært dumpingtilbud, hvilket sammen med tvangsægteskabet
og ulige økonomiske vilkår førte til, at
samarbejdet mellem rådgiverne indbyrdes og mellem rådgiveren
og bygherren langt fra var optimal.
Tvivlsom løsning
Det tredje var Atelier
Jean Nouvels (AJN's) projekt til segment 4, som blev valgt til
trods for kendskabet til den betydelige økonomiske risiko,
og til trods for at den norske ingeniørfagdommer rejste
tvivl om det overhovedet kunne bygges! Godt nok foretog DR en
indsamling af sponsormidler med Prins Henrik i spidsen, og det
lykkedes at indsamle 72 af de 100 mio. kr., man havde sat som
mål. AJN havde selv vurderet sit projekt til at ligge ca.
10% over DR's budget på 518 mio. kr. i håndværkerudgifter.
I princippet skulle de ekstra 72 mio. kr. således være
tilstrækkelige, hvis AJN havde vurderet udgifterne realistisk,
men det viste sig langt fra at holde stik. Derfor må man
set i bakspejlet sige, at det var en fejl at vælge AJN's
projekt, hvis budgettet skulle overholdes. Til gengæld
er der chancer for, at vi med dette projekt får en helt
usædvanlig arkitektonisk attraktion.
For komplekst
Det fjerde var anvendelse
af DR-modellen med tidligt udbud på projektforslagsniveau
for så vidt angår segment 4. På de øvrige
3 segmenter har erfaringerne med DR-modellen så vidt jeg
ved været positive, men med koncertsalen var segment 4
alt for komplekst rent teknisk til at DR-modellen var velegnet.
Samtidig gav konstellationen med en fransk stjernearkitekt, engelske
ingeniører og danske entreprenører en organisatorisk
kompleksitet, som yderligere vanskeliggjorde samarbejdet. Ved
partnering søger man at skabe fælles mål og
ånd i projektet, men med et internationalt sammensat team
var de kulturelle forskelle for store. Den tekniske kompleksitet
indebar, at entreprenørerne ved det tidlige udbud gav
tilbud på et projektforslag, der var alt for ufærdigt.
Entrepriserne blev udbudt løbende og byggearbejdet igangsat
så tidligt som muligt, så man havde ikke et tidspunkt,
hvor man kunne tage stilling til projektets samlede økonomi
på grundlag af alle tilbud og dermed få et samlet
overblik. Muligheden for at standse projektet inden udførelsen
for alvor gik i gang, som man benyttede ved koncerthuset i Ålborg,
har ikke eksisteret i DR Byen på grund af det glidende
forløb. Samtidig har DR ikke haft det samme pres på
AJN, som man ville have haft ved udbud på hovedprojekt,
til at færdiggøre projekteringen. Hovedprojektet
er således først færdiggjort af AJN i 2006
flere år efter planen, hvilket naturligvis også har
vanskeliggjort økonomistyringen i alvorlig grad.
Det femte var, at man efter det
første tidlige udbud, som vedrørte det store segment
1 på 50.000 m2, valgte at benytte de relativt gunstige
entreprenørtilbud, der lå en del under DR's targetpriser
og tillige indeholdt en række potentielle optimeringer
af projektet, til at foretage en række tilkøb og
forbedringer af projekt, bl.a. ud fra arkitekternes ønsker.
Man undlod muligheden for at styrke projektets begrænsede
reserver og til at sætte tilstrækkelige midler af
til de prisforøgelser, der ville komme i hovedprojekteringen,
i takt med at projektmaterialet blev detaljeret. Omfanget af
sådanne fordyrelser blev langt større end forventet,
så man i stedet for at styrke projektets reserver måtte
tilføre ekstra midler fra de generelle reserver til segment
1.
Afsluttende kommentarer
Ovenstående er
mine personlige vurderinger af nogle de områder, hvor DR
Byen burde have ageret anderledes. Det er samtidig et oplæg
til en faglig og saglig debat om, hvad byggeindustrien og dens
kunder kan lære af erfaringerne fra DR Byen. Der er et
stort behov for et forum til en sådan debat, hvor det ikke
drejer sig om sensationer, politisk mudderkastning eller anonyme
personangreb, som vi ser rigeligt af andre steder. Jeg håber
derfor, at andre vil tage handsken op og komme med deres bidrag
gerne i dette tidsskrift. Manglen på en åben
læringskultur er et af problemerne i byggeindustrien.
| Per Anker Jensen
er uddannet som civilingeniør, Ph.D. og MBA, og han har
i næsten 14 år arbejdet i DR, heraf fra 1999 til
2005 som assisterende projektchef på DR Byen. 1. april
2005 blev han lektor på BYG-DTU med henblik på at
opbygge forskning og undervisning i Facilities Management som
et nyt fagområde. Per Anker Jensen kan kontaktes på
e-mail: pje@byg.dtu.dk, tlf.
4525 1674 eller mobil 2278 5275. |
|
På grundlag af en foreløbig
rapport har forfatteren modtaget nedenstående kommentarer
fra to af kilderne til projektet
Per Anker Jensen giver i indledningen
otte begrundelser for valget af DR's bygningshistorie som case
for sit studium af samspillet mellem ejendomsudvikling og drift
på den ene side og virksomhedernes udviklingsbetingelser
og forretningsstrategier på den anden. Noget bedre valg
kan man næppe forestille sig. DR er nok en offentligt ejet
institution, men rummer mange funktioner, arbejdsgange og bygningsfaciliteter,
som også kendes i de fleste private virksomheder. DR's
snart hundredårige historie afspejler samtidig en lærerig
teknologisk og bygningsmæssig historie, der har bragt virksomheden
fra den spæde primitive start i »krystalapparat-æraen«
til i dag at være helt i front med nogle af de bedste i
verden, når det drejer sig om Facility Management.
Per Anker Jensens undersøgelse
giver ikke blot et spændende indblik i denne udvikling,
men løfter iagttagelserne op på et mere generelt
plan, hvor de vil være af interesse for enhver, der professionelt
beskæftiger sig med ejendomsudvikling og drift i et
virksomhedsstrategisk perspektiv.
Christian S. Nissen, adjungeret
professor og tidligere generaldirektør i DR
Jeg mener, at det er et meget
anvendeligt projekt, som kommende bygherrer, brugere, arkitekter,
ingeniører, bygherrerådgivere og andre vil kunne
have glæde af at sætte sig ind i.
Organisation og struktur:
Ved opgaver af en vis størrelse og kompleksitet er
det vigtigt at starte rigtigt med fastlæggelse af en organisation
og struktur, der kan holde hele vejen. Her kan man dykke ned
i DR-forskningsprojektet og både se succeser og alvorlige
problemer. De sidste behøver ikke at gentages.
Budgetlægning: Det
andet forhold, jeg vil pege på, er budgetlægningen.
Hvorledes man på et tidligt tidspunkt skal opstille retningslinjer
herfor, og hvordan disse smidigt kan tilpasses, når der
er behov i processen. Her vil der også være interessante
problematikker at hente i forskningsprojektet.
Processen: Selve processen
er det tredje forhold, der er interessant. Her tænker jeg
både på programmering, projektering og gennemførelse
af byggeriet. Det, jeg har lært af DR-processen, og som
også fremgår af forskningsprojektet, er det overordentligt
vigtige i et gennemtænkt program, der lægger op til
en fornuftig grad af brugerindflydelse, der i et vist omfang
kan fortsætte under projekteringen og opførelsen.
Der er her behov for en række styringsmekanismer, som man
også kan udlede af forskningsprojektet.
Kvaliteten: Til sidst
- det fjerde forhold - som jeg mener, det er vigtigt at trække
frem, er kvaliteten i bredeste forstand. Her tænker jeg
naturligvis ikke kun på den arkitektoniske kvalitet, men
kvaliteten skal også ses allerede i opstillingen af programmet.
Her bliver der som bekendt peget på retningslinjer og holdninger,
der har betydning for kvaliteten og det færdige resultat,
som det bl.a. fremgår af skemaerne m.v. i forskningsprojektet.
Det er således min opfattelse,
at vi kan have glæde af denne forskning.
Mads Møller, arkitekt
m.a.a. og adm. direktør, Arkitektfirmaet C.F. Møller
|
|
