|
Byggeforum - ledende artikel:
Langsigtet samarbejde
Partnering anvendes i voksende omfang i
byggeriet. Hidtil dog næsten kun i enkeltprojekter. Næste
skridt må være, at samarbejdet mellem virksomhederne
kan fortsætte i flere byggerier i form af strategisk partnering.
Af Ib Steen Olsen
Det er snart 10 år siden,
at partnering blev introduceret i dansk byggeri. Brugen af denne
samarbejdsform er siden vokset støt. Den har dog hidtil
stort set kun været benyttet ved gennemførelsen
af enkeltprojekter.
Mange virksomheder har imidlertid
gjort gældende, at de virkelige fordele ved et mere tæt
samarbejde først opnås, når virksomhederne
kan arbejde sammen over flere byggerier. Det er også blevet
kaldt strategisk partnering. Hvis det skal realiseres, stiller
det krav til bygherrerne ved planlægningen af byggeopgaven
og ved tilrettelæggelsen af udbuddet. Og til virksomhederne
om samarbejde.
For de offentlige bygherrer kan
de nye muligheder for brug af rammeudbud og -aftaler være
en platform for etablering af strategiske partnering-samarbejder.
Artiklen skitserer nogle modeller, der kan være udgangspunkt
for et videre udviklingsarbejde. Der er her tale om et samarbejde,
der omfatter flere af virksomhederne i byggeriets leverancekæde
- og ikke kun rammeaftaler for rådgivning eller vedligehold.
I 1999 arrangerede Byggecentrum
det første kursus om partnering med titlen »Partnering
et tilbud til byggeriet«. På det tidspunkt
var der kun i enkelte artikler tegnet et billede af en mulig
fremtid. Siden har denne samarbejdsform opnået en meget
stor gennemslagskraft, og der er indhøstet mange erfaringer.
Ofte har det imidlertid været
sagt, at de fulde fordele ved partnering først opnås,
når en gruppe af virksomheder kan samarbejde over flere
byggerier. Der har været brugt udtrykket strategisk partnering.
Spørgsmålet er nu, hvordan denne samarbejdsform
kan realiseres i praksis.
Et svar er, at bygherren kan
vælge ved sit udbud at prioritere en gennemførelse,
hvor projektering og udførelse forestås af en (ny)etableret
gruppe af virksomheder/et konsortium. Eller bygherren kan
hvis der på markedet allerede foreligger løsninger,
der dækker behovet give eksisterende konsortier mulighed
for at byde. Den sidste mulighed forudsætter, at nogle
virksomheder tidligere har fundet sammen og dannet et konsortium.
Med de nye regelsæt for
udbud - de danske og EU's - har rammeudbud, hvor bygherren indgår
aftale med en virksomhed om flere opgaver, der aftales konkret,
efterhånden som de opstår, inden for et tidsrum på
4 år, fået en markant placering. Der er da også
allerede taget de første skridt til at udnytte denne udbudsform.
Det næste skridt må være at overføre
erfaringerne fra partnering i enkeltbyggerier til strategiske
partnering-samarbejder, der er baseret på rammeudbud. I
England er disse muligheder under afprøvning.
Udtrykket strategisk partnering
er her tænkt at dække, dels at der er tale om en
videreudvikling af partnering-formen, og dels at virksomhederne
i samarbejdet har strategiske mål med deres deltagelse.
Der er således ikke blot tale om »mere af det samme«,
men om løbende forbedringer fra byggeri til byggeri.
Fordele og udfordringer
Strategisk partnering,
der i sagens natur også er længerevarende, vil for
det første gøre det muligt for virksomhederne at
opbygge fælles rutiner, herunder digitalisering af arbejdsprocesser,
og et godt personkendskab. Dernæst kan en effektiv og åben
udnyttelse af egne og fælles kompetencer muliggøre
en udvikling på det valgte område om det er
bygninger, renovering eller bygningsdele. Endelig vil et længerevarende
samarbejde kunne give langt større muligheder for at lære
- og drage nytte af det lærte - end enkeltprojekter.
De største besparelser
ved længerevarende samarbejde, baseret på rammeudbud,
er efter engelske erfaringer knyttet til indkøb af materialer
og komponenter, hvor der nævnes reduktioner på 20-30%.
Da leverancer og underentrepriser kan udgøre op mod 80%
af de samlede omkostninger, er det ikke mindst her, at mulighederne
ligger for at få et billigere byggeri. Der er eksempler
fra England på besparelser på ca. 10% på den
endelige byggepris.
En årsag til, at der i
Danmark kun findes få eksempler på strategiske partnering-samarbejder,
kan være markedsforhold eller rettere manglen på
udbud, der gør det attraktivt at danne partnerskaber
enten i forbindelse med konkrete udbud eller på eget initiativ
hos virksomhederne. Det kan skyldes, at der i Danmark kun er
få enkeltbygherrer med et tilstrækkeligt byggevolumen,
problemer med at få bevilling til et længerevarende
investeringsprogram eller andet. I det hele må »fastheden
i byggebehovet« forventes at spille en stor rolle for virksomhedernes
engagement.
Et første skridt
Der er således
gode grunde til at søge partnering videreudviklet til
strategisk partnering, men også en række problemer.
Et første skridt i en
videreudvikling kunne være at få sat ord på
nogle af ideerne og få indkredset såvel muligheder
- for offentlige bygherrer vil det sige rammevilkårene
- som problemer - udfordringer - der skal løses.
Beskrivelsen i det følgende
er et forsøg på et sådant skridt, der indeholder
definitioner, fire modeller og elementer fra partnering
og udfordringer. Der er ikke medtaget detaljerede regler om udbudsforhold.
Grundlaget er følgende definitioner
Et strategisk partnering-samarbejde
består af en gruppe af virk-somheder, der har en intern
aftale om gennem (længerevarende) samarbejde at fremstille/udbyde
et fælles produkt, evt. med deltagelse af et udviklingsinstitut.
Eksempelvis en bygning, som skoler, børneinstitutioner,
idrætsanlæg, kontorlokaler. Det fælles produkt
kan også være renovering eller bygningsdele som facader,
lofter, toiletter og baderum og måske en effektiv bygge-
og driftproces.
Aftalen indebærer at virksomhedernes
egne kompetencer suppleres, så de som en enhed kan producere
de bedste løsninger, arbejde med produktudvikling samt
akkumulere viden og erfaringer, når det gælder det
fælles produkt. Virksomhederne bevarer deres selvstændighed.
Rammeudbud sker dels efter regelsættet
i Danmark, dels efter EU's direktiv. Efter de danske regler,
dvs. hvor opgaven ligger under tærskelværdien, vil
det kun være muligt med én rammeaftale på
et »givet« område. Ligger opgaven over tærskelværdien
i direktiverne, kan der indgås 3-4 parallelle rammeaftaler,
og bygherren kan genåbne konkurrencen, dvs. arrangere et
nyt udbud, når en konkret opgave skal løses, hvis
forudsætningerne ikke allerede er lagt fast.
Den praktiske brug af disse regelsæt
er for øjeblikket i støbeskeen. Der er derfor behov
for på en række punkter nærmere at få
klarlagt, hvordan reglerne skal udmøntes. Skal der eksempelvis
i aftalen være fastsat et bestemt byggebehov eller er hensigtserklæringer
om køb af et en vis produktion tilstrækkelig?
Udgangspunktet er her de offentlige
bygherrer, der skal handle efter ovennævnte. Det vil også
være muligt for disse bygherrer at danne bygherrekonsortier.
Private bygherrer kan imidlertid ligeledes vælge at bruge
disse regler.
Modeller i skitsen
Et strategisk partnering-samarbejde
kan foregå på flere måder. Følgende
fire modeller indeholder et udstrakt samarbejde i den traditionelle
leverancekæde i byggeriets virksomheder:
(1): Projektering og udførelse
af bygningstyper, som nævnt ovenfor, dvs. med kompetencer
som bygherrerådgivning, projektering, byggeledelse og udførelse.
(2): Som nævnt ovenfor samt drift af den udførte
bygning i en nærmere fastlagt periode.
(3): Renovering på et givet område, inkl. rådgivning.
(4): Projektering og udførelse samt evt. drift /vedligehold
af byg-ningsdele.
Et generelt problem er, hvor
snævert området for det strategiske samarbejde skal/kan
være. Der er her formentlig tre problemer: reglerne (hvad
er tilladt), bygherrernes synsvinkel (bliver kompetencen i det
strategiske samarbejde udvandet) og virksomhedernes synsvinkel
(hvis området er bredt kan fordelene vedr. udvikling og
læring forsvinde).
Det er her forudsat, at også
driften at en bygning kan være en del af et rammeudbud/del
af en rammeaftale.
Der er ikke regnet med finansiering fra virksomhederne/investorer
som i OPP-projekter.
Elementer fra partnering
Det vil være en
del af den videre planlægning at gennemgå elementerne
i enkeltprojekt partnering og tilpasse dem til strategisk partnering.
Umiddelbart kan peges på,
- at et rammeudbud bør
baseres på det økonomisk mest fordelagtige tilbud
(kvalitetskonkurrence),
- at der i udvælgelseskriterierne lægges vægt
på tidligere erfaringer fra samarbejde (evt. er det en
forudsætning, at der skal være tale om grupper af
virksomheder, der har samarbejdet tidligere), samt
- at der i tildelingskriterierne lægges vægt
på samarbejde, udvikling og læring ved realiseringen
af rammeaftalens byggerier/renoveringer/bygningsdele.
Udførelse af projekter inden
for rammeaftalen
Uden genåbning vil bygherren ved den konkrete opgave
rette henvendelse til den valgte partner/gruppe af virksomheder
og indgå en aftale på grundlag af rammeaftalen.
Det må nærmere undersøges,
hvordan der opnås en rimelig prisstruktur, hvor de først
afgivne priser kan danne basis for en fair pris for det kommende
projekt.
Ved genåbning - over tærskelværdien -
tilrettelægger bygherren, hvis ikke alle forudsætninger
er lagt fast på forhånd, en konkurrence mellem grupperne,
der har fået en rammeaftale. Det skal her nærmere
afklares, hvilke tildelingskriterier der kan bringes i spil,
hvor der skal tages hensyn til sammenhængen med de først
anvendte kriterier.
Også ved gennemførelsen
vil der være en række erfaringer fra partnering,
der kan tilpasses strategiske samarbejder.
Næste skridt
En videreudvikling af
partnering til også at omfatte strategisk partnering kræver
en indsats på navnlig to områder.
For det første en dialog
i bygherrekredse om mulighederne for en længere
planlægningshorisont herunder om spillerummet i den
overliggende økonomiske planlægning. Men også
om samarbejdet mellem forskellige bygherrer og dannelse af bygherrekonsortier.
For det andet hos virksomhederne
en intern ransagelse af mulighederne i strategiske samarbejder
og nok også udvikling af samarbejdsmodeller, der på
den ene side fastholder, at »to plus to er mere end fire«,
og samtidig ikke fastlåser virksomhedernes selvstændighed.
Litteratur
- Strategiske Partnerskaber
i Byggeriet BYG-DTU/SBi 2006
- Vejledning i partnering Erhvervs- og Byggestyrelsen 2006
- Strategic Partnering Lessons From The UK, 6th April 2006 Nigel
Barr, foredrag BYG-DTU
- Partnering i byggeriet Mogens Høgsted, Ib Steen Olsen
Nyt Teknisk Forlag 2006
- Kravet er stadige forbedringer ByggeindustrienByggeforum nr.
5, 2002
- Nye erfaringer om boligbyggeri ByggeindustrienByggeforum nr.
5, 2003
- Faklen rakt videre Byggeindustrien 1, 1995 Ib Steen Olsen
Udvikling af længerevarende samarbejde
Udviklingsprogrammet
»Det nye etagehus« i 80'erne var det første
bevidste forsøg på at afprøve mulighederne
i et længerevarende tættere samarbejde mellem rådgivere
og entreprenører, hvor der var udstukket mål om
løbende forbedringer. Et samarbejde, der gik ud over indholdet
i de traditionelle totalentrepriser. Efter en konkurrence blev
udvalgt seks konsortier. Der blev gennemført omkring 30
udviklingsprojekter, dækkende emner som konstruktive løsninger,
installationsformer, materialer og planløsninger. Det
skete i forbindelse med udførelse af 12 bebyggelser med
samlet omkring 600-800 boliger.
Fire længerevarende samarbejder
Erfaringerne fra Det
nye etagehus lagde grunden til 90'ernes udviklingsprogram »Proces-
og Produktudvikling i Byggeriet« (PPB), der blev gennemført
i årene 1994-2001. Der blev heller ikke her taget væsentlige
partnering-elementer i brug. Efter en konkurrence blev udvalgt
fire (strategiske) samarbejder/konsortier, der hver udførte
omkring 8 udviklingsbyggerier. Samlet blev udført 33 bebyggelser
med ca. 1600 boliger. Der blev af konsortierne udviklet såvel
nye processer, navnlig vedr. samarbejde og logistik, som produkter,
f.eks. råhuse af trækomponenter og brug af installationsunits.
Engelske erfaringer
I England søges
brugen af rammeudbud hos kommuner og regioner fremmet - ikke
blot for at reducere byggeomkostningerne, men også for
at opnå bedre kvalitet, bedre service, større effektivitet,
levering til tiden og overholdelse af økonomi. Der er
eksempler på besparelser på ca. 10% på de samlede
byggeomkostninger. Nigel Barr, Knowles Management, peger i en
foreløbig undersøgelse på, at følgende
rammevilkår er vigtige:
Der skal være et kontinuert
program for investeringer/drift
Der skal være åbenhed, tillid og gennemsigtighed
hos deltagerne
Elementerne fra enkeltprojekt-partnering bør tages i brug
Navnlig bør lægges vægt på udvikling
og læring
De traditionelle roller vil ændre sig og læring er
vigtig
Deltagerne må være villige til at acceptere nye udfordringer
Brug af partnering-erfaringer
Oversigt over elementer
i partnering, der også - med et lidt andet indhold - vil
kunne indgå ved rammeudbud og -aftaler:
Fælles målsætninger
- kan også rettes mod aftalens tidsforløb
Optimering af processer og produkter - egnet til løbende
forbedringer
Brug af bonus og incitamenter - tilsvarende
Måling af opfyldelse af målsætninger - løbende
under aftalen
Brug af åbne kalkulationer og regnskaber - kan også
bruges under realisering
Brug af workshopformen - også effektiv under realiseringen
Dialogbaseret løsning af uenigheder - godt grundlag i
hele forløbet
De udførendes medvirken i projekteringen - tillempes under
realiseringen
Partnering i udførelsesfasen - i tillempet form under
realiseringen
Nøglepersoner - vanskeligere at fastholde i langt tidsforløb
Styregruppe sammensat af ledere - under hele realiseringen
Udvikling i faser
Greenwich Millennium
Village med 1400 boliger er et eksempel på et byggeri,
hvor det strategiske samarbejde løbende skulle opnå
bedre resultater. Byggeriet blev opdelt i fire afsnit, hver på
300-400 boliger. I udbudsmaterialet var der for hvert afsnit
opstillet nogle mål for den pågældende del
af byggeriet på områder som reduktion af omkostninger,
afkortning af byggetid, færre mangler ved aflevering og
mindre spild på byggepladsen, som samarbejdet skulle leve
op til. For at nå disse mål måtte virksomhederne
udvikle nye løsninger, såvel hvad angår produkter
som processer. Eksempelvis facader, toilet-/baderum og afleveringsprocedurer.
Et samarbejde mangler marked
Et forsknings- og udviklingskonsortium
har udviklet SOLTAG.net.
Der er tale om et system for nøglefærdige penthouseboliger
til montering på flade tage. Der er lagt vægt på
forhold som udnyttelse af dagslys, godt indeklima,
CO2-neutralitet og lavt energiforbrug. For at opnå en god
anlægsøkonomi
er det nødvendigt, at produktionen har en vis størrelse.
Det vil i praksis
kræve en stor bygherre eller et samarbejde mellem flere
(mindre) byg-
herrer. Det har ikke været muligt at skabe et sådant
marked til dato.
Konsortiet består af Kuben Byfornyelse A/S, Cenergia A/S,
Nielsen & Rubow A/S og Velux.
|
